心正说明：中国如果有100个任正非和华为，美国为首的西方国家就不敢打压中国了！

原标题：任正非：我犯下的这个大错险些毁了华为！

2021-01-06

李一男你这兔崽子想干什么，有总裁不做要造反吗？”

李一男狠狠地喊：“我早都受够你了，你从来没有尊重过我，我不想永远都当老二！”

这是20年前，任正非与时任华为副总裁的李一男的一次对话。

任正非原本打算力压众人，将入职华为6年，年仅27岁的李一男推上副总裁的位置，当接班人。

爱之深责之切，任正非甚至把他当做儿子对待。一旦李一男有所犯错，军人出身的任正非说骂就骂，说踹就踹，有时甚至脱了鞋砸过去，

而伴随着打骂，李一男的股权一路攀升，在华为内部仅次于任正非。

可是任正非对李一男的栽培，非但没有成为恩，反而结成仇。

后来的李一男，差点毁掉了整个华为。

任正非是一个唯才是举的人，他的这个特质为华为引入和培养了无数人才，其中最璀璨的一颗明星，正是李一男。

当然李一男并没有辜负任正非的栽培，他也为华为立下赫赫战功。当年华为出海第一战，香港李嘉诚的电信网络搭建就是李一男带队的，以高效率高质量一举震动了业界。

财富、权力、名望，任正非已经把可以给的都给李一男了。然而，李一男却大大不满现状。

2000年，李一男选择离开华为。同时带走了华为价值一千万的设备和1000多骨干。创办“港湾”公司，深耕通信业务领域。

起初，华为与港湾还是愉快的合作关系，但是到了2003年，港湾公司插手到光通信领域上，至此华为与港湾彻底决裂。

2003年，李一男的港湾收购了华为元老黄耀旭创立的钧天，正式进攻华为通讯市场的根基。而这时候正是任正非和华为最痛苦的时候。

任正非后来曾回忆说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术…”

2000-2003年时华为的至暗时刻，任正非一手培养的爱将要回过头来摧毁华为！

真正的坚强是在至暗时刻依然有无可救药的乐观，任正非一面应对海外的官司，一面成立了“打港办”，以排山倒海之势彻底击溃了港湾。

任正非跟全公司动员：“我不管付出多大代价，港湾的出价我们都要比他低，这兔崽子是我教出来的，也得栽在我手上。”

在伤敌一千，自损八百的战略之下，港湾公司承受不住了，2006年华为终于收购了港湾公司。

这一场父子之战的结局正如任正非说的“残胜如败”。

李一男的出走，最关键的责任人正是任正非。这是任正非铸成的一次大错。

①识人不明

任正非将李一男当接班人培养，将李一男当干儿子看待，甚至为他分钱分权分名。

任正非首先看中了李一男的能力而完全忽略了其他因素。

在选人上，王国钟老师的人才观非常具有参考价值：

选人：品格第一，能力第二。

品格差的人，能力再好也不能用。

②培养不力

任正非从一直为李一男保驾护航，一直不遗余力地培养他。但是所有的培养都只是关于能力方面的。

能力可以培养，品格当然也可以培养。领导者可以通过企业文化和领导魅力潜移默化地帮助下属养成忠诚感恩的品格。

任正非正是缺少了品格这一环的培养，而导致后来的大错发生。

③制度缺失

李一男出走事件中，最致命的一环是什么？是随李一男离开的1000多名骨干。

正是制度的缺失让李一男钻了漏洞，带走了华为相当一部分的有生力量。险些让当时风雨飘摇的华为全盘崩溃。

当然，后来的华为痛定思痛，任正非带头将以上缺失的几环通通补上。这才有了华为后来的奋斗者精神和狼性文化。

用制度规范员工，用企业文化感化员工，华为两手都抓，从根本上杜绝了李一男时间的再次发生。

就因为任正非的一个错误，耽误了华为起码2年的发展时间！

为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过：每个成功的企业，都会有它自己的底层逻辑，企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。

中国有句老话，生意好做，伙计难搁。

得合伙人，得天下！

万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去

合伙人时代已经到来！

你的公司是否天天上演三国演义，员工不听话可以让他转铺盖走人，股东不合怎么办？

华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！

韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。

旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。

碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。

合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！

【误区一】按出资比例来分配股权:

在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。

【误区二】平分股权:

据调查，企业股权结构易产生纠纷的3大情形:

企业的创始人与股东的股份比例为：1/3、1/3、1/3的占12%

企业的创始人与股东的股份比例为：50%、50%的占17%

企业的创始人与股东的股份比例为：40%、30%、30%的占16%

股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。

老板不懂合伙人股权，失去市场机会！

15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！

马云上市的事件告诉我们：

股权可以吸引人才（蔡崇信）

股权可以留住人才（18罗汉）

股权可以融资（孙正义）

股权可以打市场（与雅虎合作）

股权设计控股（马云不到10%控制公司）

股权激励的作用:

1、规范员工行为、提高企业凝聚力；

2、解放老板、业绩倍增；

3、平衡股东关系、功臣退出机制；

4、人才战略梯队、吸引同行人才。

企业有5条生命线条线：

1、67%老板有完全控制权；

2、51%老板有相对控制权；

3、34%老板有一票否决权；

4、20%界定同业竞争权利；

5、10%可以申请 解散公司。

企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题:

1.哥们变仇人；

2.同床异梦，同室操戈；

3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；

4.竞争对手挖墙脚；

5.团队工作效率低下；

6.错过合作机会.失去融资功能；

7.影响上市大计；

8.再好的项目都做不大。

企业如何进行股权控制:

马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！

企业不大，智慧不够

只要你公司有两个以上的合伙人，就会涉及到股权机制分配设计的问题：

只要你公司有员工，高管，就会涉及到股权激励的问题：

只要你公司后期有项目需要运作，上市，就会涉及到股权投融资的问题…

然而……人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，却发现你精益求精的事情，所在的行业己经衰落，战略大方向也错了