狗不理：为何“创新”变成“人不理”

编者按/ 一方面是贵州茅台(2108.940, 53.44, 2.60%)、海天味业(170.800, 7.20, 4.40%)、片仔癀(344.810, 11.15, 3.34%)、云南白药(116.090, 1.06, 0.92%)等“老字号”企业创造的资本神话；另一方面是狗不理、全聚德(10.520, -0.21, -1.96%)等更多“老字号”面临的撤退与亏损。在资本、技术、用户、社会面临激烈变革的当下，老字号面临的竞争环境的变化超越了以往任何一个时代。如何让老字号在新时代企业生存、发展，成为摆在诸多老字号面前的新挑战。

众所周知，老字号拥有世代传承的独特产品、精湛技艺和服务理念，承载着中华民族工匠精神和优秀传统文化，具有广泛的群众基础和巨大的品牌价值、经济价值和文化价值。公开数据显示，建国初期我国有老字号1万多家，分布在餐饮、零售、食品、医药、酿造、居民服务业等众多领域。

2006年、2011年，商务部认定的两批共1128家中华老字号，平均都有160多年的历史。2017年，商务部、发改委等16个部门联合印发《关于促进老字号改革创新发展的指导意见》（以下简称《指导意见》），要求积极推动老字号企业增品种、提品质、创品牌，着力提高供给能力和质量，更好地满足人民群众消费升级的需要。

显然，在新的时代背景之下，“老字号”被赋予了推进商业诚信体系建设；弘扬质量至上、精益求精的工匠精神；保护和弘扬民族优秀传统文化；拉动内需、扩大消费等诸多使命。如何把这些“金字招牌”继续发扬光大正成为被社会关注的重大战略。

如何善用新资本？如何引入新技术？如何应对日益分层的用户及其个性化的需求？如何在品牌表达和精神传播中体现企业传承和创新的能力等，所有这些问题，都是老字号面临的新挑战。由此，《中国经营报》商业案例版希望从不同维度关注老字号的生存状态，在挖掘与碰撞中寻找老字号新的生存之道。

1.历史

从辉煌到衰落

“山中走兽云中雁，陆地牛羊海底鲜，不及狗不理香矣，食之长寿也”。昔日慈禧太后为“狗不理”包子的“带货名言”曾一度成就了这家老字号企业的辉煌。然而，时间到了2021年3月底，狗不理在北京的最后一家直营门店——北京大栅栏街31号门店关闭，引发了人们对老字号“衰退”的思考与讨论。令人们不解的是，这家创办于清咸丰年间，有着163年历史的餐饮老字号品牌到底是怎么了？

反观舆论的焦点，人们关注的不外乎以下三个问题：一、从“颜值高”“价格亲民”“真材实料”，到“难吃”“价格太贵”“服务太差”，狗不理的品牌标签何以经历了盛衰两极的转换？二、企业的主营收入，何以从“热气腾腾”的包子变成了以冻品为主的快餐食品？这对企业的经营思路来说，意味着怎样的转变？三、企业进军咖啡和益生菌领域，到底是盲目多元化，还是抢占产业链上的利润制高点？

在所有的这些问题背后，到底是用户的“短期”误解，还是企业的长期战略出现了问题？

先来看一下狗不理的历史：

公开信息显示：狗不理为清咸丰年间河北武清县一个叫高贵友的年轻人所创办，因为真材实料、价格亲民，备受欢迎。因为来吃包子的人太多，高贵友忙得顾不上跟大家说话，加上乳名“狗子”，故被戏称他为“狗不理”。1858年狗不理包子作为高贵友的商标正式成立，并因为好吃被进贡给慈禧，也就有了皇家开头的“代言”，以及后续在全国开设的分店。

1956年，天津市将狗不理包子收归国有并将店铺迁至和平区山东路，由于到全国各地都开设了店面，狗不理包子还迎合各地的口味进行了适应性的创新，创造了金针包、鸳鸯包、龙凤包等。2001年，“狗不理”总店进行了扩建，一直到2005年之前，狗不理集团都是天津国企，资产隶属于天津和平区政府。

不过，到了上世纪90年代，天津狗不理开始经营不善。到了2004年，集团负债率已高于70%，于是，天津市和平区政府想要通过改制，吸引社会资金进入，重振“狗不理”。2005年，经过153轮的激烈竞价，天津同仁堂(29.160, -0.16, -0.55%)股份有限公司以1.06亿元价格，拍下天津狗不理包子饮食（集团）公司国有产权，及其对子公司所持股权，入主狗不理。成交价高出起拍价9080万元。

而入主方同仁堂的幕后，正是一次次将老字号收入囊中的张彦森。2002年，张彦森曾参与了天津同仁堂制药厂股改，并以“二股东”的身份出任公司副董事长、总经理；2003年，张彦森再次参股天津另一个老字号“宏仁堂”。张彦森入主后，开始了狗不理的转型之路。作为狗不理集团股份有限公司董事长，张彦森多次接受过媒体采访，梳理这些内容，不难看出他本人对于老字号的经营思路及其策略。

首先，针对传承与创新的认识，张彦森强调“我们做老品牌，但不做老企业”，老字号要在坚守产品品质和传统技艺的同时不断创新。由此，他带领“狗不理”开展错位经营，陆续投建20多家不同类型的酒楼，还提高了对加盟商的审核标准，积极联合有关部门进行打假。其次，针对消费者定位，张彦森提出：“这是个很关键的问题，‘狗不理’应该做到所有阶层的全覆盖，最主要的是为老百姓(64.170, 0.16, 0.25%)服务。”由此他带领公司主动转型，开始调整经营结构。“我们投资了1.8亿元建设新的狗不理工业食品厂，保证配送社区、便利店等线下销售点，降低成本让利给消费者。” 张彦森表示，这一做法的目的是为了提供更多针对大众消费人群的平价食品。

同时，为了适应线上零食的发展，狗不理主动出击，布局天猫、京东等主流电商平台，开设美团、饿了么等线上平台配送窗口。同时发展线下社区，2018年，“狗不理”的线下社区店达到了10000家。

然而，受到舆论质疑最多的“狗不理转型冻品业务”恰恰源自这一逻辑。公开信息显示：如今，狗不理主营业务的前三位分别为速冻包子、酱卤肉制品和速冻面点礼包。2019年财报显示，企业营收1.55亿元，三项业务共占主营业务收入的80%以上，其中速冻包子营收6398万元、酱卤肉制品营收3007万元、速冻面点营收3217万元。“冻品”成为消费者诟病狗不理的根源，大家不明白，为什么曾经的国民老字号“狗不理包子”的主营业务就变成了“速冻包子、速冻面点礼盒、酱卤肉制品”。

此外，由于意识到资本对餐饮企业扩张的重要作用，张彦森带领狗不理走上了上市之路。从2007年到2014年，在集团公司一直上市未果的背景之下，2015年，狗不理集团的子公司天津狗不理食品股份有限公司申请挂牌新三板。

然而，从2015年到2019年，上市后的狗不理，营收和利润虽然保持两位数的增长，但却没有出现资本注入后所期待的强劲势头，相反，毛利率呈现了逐年下降的趋势。在归属母公司净利润增长方面，与同行业形成了极大的反差。

更重要的是，狗不理包子店前熙熙攘攘的人群开始消失得无影无踪。2018年，北京东单的狗不理包子铺宣布关店后，余下的王府井(32.940, -0.67, -1.99%)、前门两家门店上座率不足50%。2019年，网络调查显示了狗不理在大众的口碑却急剧下降，由于口碑崩溃，吐槽者众多，狗不理被称为“人不理”。2020年 5月份，“狗不理”选择摘牌。10个月后，其在京城的最后一家狗不理店停业。

2.分析

亲民品牌能否走高端路线？

从2017年到2019年，狗不理的营业收入分别是1.08亿元、1.29亿元和1.55亿元；净利润分别是1821万元、2068万元以及2425万元，毛利率分别是39.80%、39.26%以及37.99%。

如果单纯从数据来看，这样的营收，即便对于上市公司的标准来说，也是成功的。即便经历了2020年的疫情，狗不理也依然交出了一份不错的业绩，最新数据显示，在2020年，狗不理的线上销售额占总收入的四分之一，比2019年翻了一番。

那么，退市和关店风波的背后，对狗不理到底意味着什么？线上线下(62.760, -2.39, -3.67%)发展的冻品业务能否成就老字号“狗不理”的未来？对于狗不理来说，当前舆情最大的痛点就是大众口碑的急剧下降，并将其经营策略比作“亲民品牌在走高端路线”，那么，这一策略背后的误区到底是什么？

定位专家李明（化名）告诉《中国经营报》记者，“狗不理的最大失误是其在定位战略的错位。作为老字号的狗不理，100多年来，其品牌内涵一直都是真材实料、亲民定价，但随着狗不理开始‘倚老卖老’，认为吃包子的同时消费了企业的文化，进而将企业的历史含在了定价之中，在定价上走高端路线，在用户心智和消费认知上形成了错位，加上产品力和服务能力没有得到足够的提升，从而引发了消费者的吐槽。”

面对消费者对狗不理门店价格的不认同，其董事长张彦森却并不打算调整价格，在他看来，老字号来自民间，但并不是一定要定价低廉，“狗不理店中的东西都是物有所值，所用的材料和汤汁都是顶级的，更何况还有狗不理招牌的百年沉淀。”他如是认为，老字号管理者要转变思想，要摆脱便宜定价的桎梏。

然而，在李明看来，“正是体现在定价、产品、服务方面与狗不理作为老字号的用户心智形成的反差，引发了口碑的崩溃。”

纵观狗不理的上市轨迹，也不难发现餐饮企业老字号的普遍痛点。

吃货大陆创始人洪七公告诉记者，“为什么上市公司中餐饮企业很少，原因就在于餐饮企业其经营成本和收入都难以量化，上游原料供应方和下游用户都非常分散，没有发票，账目难以理清，很难满足上市公司要求的规范化和透明度。”由此，规范化和标准化成为了很多餐饮企业的发展方向，海底捞就是典型案例，上市后的海底捞获得资本的助力，进一步反哺了其供应链的规模化成长。对于狗不理来说，这同样是其目标所在。

然而，狗不理历史上形成的加盟店的模式，是其规范化发展不可回避的矛盾，比如狗不理每个店的味道都有或多或少的不同，加上管理上存在各种疏漏，过去16年里，狗不理一边清退加盟店、一边发展直营店。

公开信息显示，2015年，狗不理集团的子公司天津狗不理食品股份有限公司挂牌新三板前夕，共有70余家特许连锁店，遍及全国18个省份的40余个城市，截至目前已陆续收回各地加盟期满的80多家加盟店，成为了以直营为主的模式。但是，拓展直营门店则需要大量资金补给，新开店铺成本动辄需要数百万元，如果没有投资方或资本市场支持难以达成。这也就是为何狗不理直营店业务越做越小的原因。

最终，冻品业务的规范化和标准化，让其在狗不理的总体营收中脱颖而出。这也就有了前面所说有的冻品业务贡献公司80%营收的结果。

或者，从这个维度上来看，狗不理的发展路径似乎并没有错误，正如张彦森所说的，“老字号的新出路在线上，因为线上销售成本低、速度快、互动性强，也能够突破老字号食品因‘地域特性’而受到的限制。”

只是，在历史上以“亲民”形象在包子品类里做到皇家代言、“第一”位置的狗不理，能否在冻品这一品类上在用户心智中与其画上“等号”，提到冷冻包子就想到狗不理，可能还是一个大大的问号。而昔日门店的口碑之殇会不会在某个时点因为某个事件蔓延到冻品业务上，也留下了一个隐形的“地雷”。

3. 问题

存疑的多元化和国际化策略

对于老字号的发展来说，2017年是一个非常重要的年份，这一年年初，商务部、发改委等16个部门联合印发《指导意见》，鼓励老字号在保护和传承优秀传统技艺的基础上，导入先进的质量管理方法。支持老字号线上线下融合发展、创新经营管理模式，提高老字号市场竞争力。

对于老字号的发展困境，时任商务部流通发展司司长郑文曾指出，“老字号企业的问题主要集中于传承与创新动力不足问题，保护力度不够，企业机制僵化等。”然而，这些问题对于狗不理来说似乎并不典型，狗不理创新了“冻品”业务，而且全面拥抱了互联网，发展线上业务。由于2005年就进行了改制，并着手过IPO的准备，在产权上也相对清晰。

天眼查信息显示：狗不理集团股份有限公司持有天津狗不理食品股份有限公司99%的股份。 同时，张彦森为狗不理集团股份有限公司的实际控制人，最终受益股份约72.53%。一方面，张彦森直接持有狗不理集团股份有限公司60.99%的股权，另一方面，张彦森通过持有天津市润祥森商贸有限公司51%的股权，间接控制狗不理集团股份有限公司22.62%的股权。此外，狗不理集团股份有限公司另外两名个人股东为高桂棽和张彦明，分别持股10%和6.39%。

体现在商标权属上，公开信息显示：1994年，天津狗不理集团有限公司在国家工商行政管理局注册“狗不理”商标，同时取得了“狗不理”商标的使用权，在1999年“狗不理”商标已经是被国家工商行政管理认为驰名商标。

《中国经营报》记者访问全国商标注册查询系统，也被告知“狗不理”商标的权利人为狗不理集团股份有限公司。

由此，体现在产权和控制权逻辑上，狗不理的商标权属是非常清晰的，也就不会容易出现类似“聚宝源”涮肉风靡京城，但商标却不掌握在其经营者手中的问题。

正是在这样的背景下，秉承“走出去”让品牌更加多元化，打造一个国际化的食品产业链的策略，狗不理开启了海外投资和并购的步伐。

2015年1月，经过将近两年的艰苦谈判，“狗不理”成功获得澳大利亚最大的咖啡连锁品牌“高乐雅”在中国的永久使用权。2016年，张彦森带领“狗不理”收购澳大利亚知名保健品老字号Blooms。紧接着2017年，“狗不理”收购澳大利亚生物科技公司BJP，组建新公司Probiotics Australia Pty Ltd，从事益生菌业务。

在张彦森看来，这是企业在供应链和价值链的延伸，“除了看好咖啡产业的发展前景以外，我更看重在咖啡厅的空间环境下潜移默化地传播‘狗不理’文化。”而且益生菌还是包子发酵的材料之一。

然而，这样的跨界和产业链延伸并不被外界看好，狗不理反倒成了盲目多元化的典型。

尽管没有公开的营收数据，仅仅从品牌影响力来看，“高乐雅”没能对标星巴克，反而被瑞幸抢了机会，而“包子配咖啡”的浪漫也因为狗不理的品牌内伤，没能被更广大的用户所接受和认知。

“对老字号狗不理来说，创新有余，传承不足，在企业不断创新产品的背景下，品牌内涵的延伸和切割出现了误区，这就很难避免口碑崩蹋造成的连锁反应，这也将是狗不理当下以及未来的风险所在。”李明表示。

观察

老字号应该如何卖“老”？

对于拥有强大品牌积淀的老字号来说，如何适应新时代，长出新翅膀是一个问题，但同时，如何“卖老”也同样关键，否则，“新”“老”之间的矛盾，往往就会给品牌带来内伤。

那么，拥有历史传承并从中受益的老字号企业到底应该如何卖“老”呢？在上百年甚至几百年的发展历程中，老字号应该传承的到底是什么？又该如何在与自身品牌内涵不冲突的背景下进行创新呢？

可以说，狗不理在时下的遭遇突显了这一问题的重要性，无论是创新“冻品业务”，还是布局线上，抑或产业链的延伸，看起来，狗不理一直都走在创新的路上，但为何会遭遇连续不断的吐槽，甚至被认为“口碑崩蹋”呢？如何理解这一创新与传承上的悖反？

对家族企业有深度研究的旅日学者窦少杰就告诉记者，“老字号要‘卖老’，就应该发掘自身的历史，尤其是挖掘里面的故事，以及故事里面体现出来的精神。所以，老字号应该传承的，除了品牌之外，我觉得更加重要的是精神。”

“老字号一般会比较看重传统，而且外界关注他们比较多的也是传统。但没有创新，任何企业都很难存活。所以我觉得老字号企业在创新之前，应当先好好地了解自己，好好地认识自身的核心竞争力。找到和明确了核心竞争力之后，就可以围绕这个竞争力来进行创新。”

中南财经政法大学数字经济研究院执行院长盘和林也指出，“老字号的优点是把握了品牌沉淀，有长期的业绩积累，但不利的一面是没有新生代的品牌体验、性价比等考量。因此，老字号要在现有模式下适合新需求，比如在‘云端’发芽结果，才能实现更好的发展。”

显然，对于老字号来说，由品牌积淀和内在精神构筑的传承模式和定位策略就显得异常重要，因为定位决定着企业形象，用户对企业的认知，及其细分市场和竞争优势，而企业所有的创新，都不能脱离这一逻辑而在虚空中存在。

在洪七公看来，“生意千千万，低价生意能做，高价生意也能做。定价高低的关键，在于有没有找对、抓对正确的高端消费者，并持续给他们创造真实的价值。只要做到找对人群、摸对需求、做对产品，就可以做到高定价的生意。”

显然，对狗不理来说，其门店高价和冻品的平民化取向定位了两个不同的用户群，但在定位后的系统整合中没有打造出真正面向高端消费者的竞争力，反倒在门店经营中伤害了老字号赖以立身的品牌，这不能不说是传承之殇。

本版文章均由本报记者 屈丽丽 采写